Actuación general de la Gerencia

Con arreglo a la LOU, a la Gerencia le corresponde la gestión de los servicios administrativos y económicos de la Universidad. Los Estatutos de la UMU desarrollan la previsión legal, de modo que al o a la Gerente le competen diversas funciones que serán efectivamente asumidas por la Gerencia, sin dejación ni confusión de cometidos con los vicerrectorados.

Las funciones propias de la Gerencia en materia de gestión de los servicios económicos se ejercerán conforme a derecho y no se confundirán con las que, en materia de fijación de directrices y de criterios de actuación económicos y presupuestarios, puedan corresponder a un vicerrectorado con competencias en materia de economía.

La Gerencia prestará singular atención al diálogo con la parte social, a cuyo fin se establecerá de modo conjunto un elenco de medidas tales como la fijación de un calendario de negociación en la comisión técnica del PAS de la Mesa General de Negociación de la UMU, susceptible de actualización permanente, así como, en particular, publicidad de los acuerdos adoptados, fórmulas de evaluación de su efectividad y seguimiento conjunto de su aplicación.

Se respetará estrictamente la reglamentación y los acuerdos concurrentes en relación con las convocatorias de las sesiones de la Mesa General de Negociación y de sus diferentes comisiones técnicas; documentación a acompañar; antelación bastante al efecto; fijación de órdenes del día; plasmación de acuerdos, en su caso, etc.

Se respetará de modo estricto cuanto concierne a los derechos de información, audiencia y otros legalmente reconocidos de los órganos unitarios de representación del personal.

Recursos humanos

De entre las funciones de la Gerencia, tiene especial relevancia la concerniente al ejercicio de la dirección del personal de administración y servicios, que los Estatutos de la UMU señalan de modo expreso que se realiza por delegación del Rector.

Para la Universidad de Murcia, el elemento más importante de su organización es, sin duda, el personal a su servicio. Es una obviedad que las mujeres y los hombres que trabajamos en la UMU somos quienes marcamos la diferencia en la prestación de un buen servicio público.

A este respecto, conviene recordar que la LOU prevé que al PAS le corresponde la gestión técnica, económica y administrativa, así como el apoyo, asesoramiento y asistencia en el desarrollo de las funciones de la universidad. Estos cometidos son esenciales para la UMU y deben ser permanentemente puestos en valor, procurando ratios adecuadas y un modelo profesional y de recursos humanos acorde con el propósito de disponer de una universidad de calidad. El próximo mandato ha de caracterizarse por la restauración de la equidad a favor del PAS y de sus funciones, así como por el fin de la incertidumbre del PAS interino, con arreglo a medidas de estabilización.

La crisis económica que llevamos arrostrando desde hace una década y las medidas restrictivas adoptadas a su amparo -y, en no pocos casos, bajo su mero pretexto- ha tenido un impacto gravísimo para el conjunto de las personas que prestamos servicios a favor de las entidades públicas y, en particular, en el ámbito universitario.

Afortunadamente, en los últimos años ha sido posible adoptar medidas muy relevantes a favor del PDI y es notorio que ese ha sido un ámbito de actuación que, en la UMU, se ha caracterizado por un éxito casi rotundo, pues, tristemente, resta aún solventar la situación de buena parte del profesorado asociado; del personal docente que se halla, precisamente, en el peor y más precario estado desde el punto de vista de sus condiciones laborales.

Por lo contrario, el PAS no ha percibido, apenas, mejoras significativas, especialmente en los tres aspectos en los que más daño se nos han causado: la pérdida de poder adquisitivo, que acumula niveles intolerables; la falta de estabilización en el empleo de buena parte del PAS, que permanece desde hace demasiado tiempo e injustificadamente en régimen de interinidad; y, la frustrante falta de unas adecuadas oportunidades de realización profesional, mediante la promoción y un modelo acabado y pleno de carrera profesional, no obstante la bondad de algunas de las medidas realizadas en el último año (nos referimos, a estos efectos, al concurso de traslados y a la convocatoria de procesos de promoción interna).

Por todo ello, en la UMU se puede percibir un justificado sentimiento de indignación y de cierta frustración en el PAS y una fundada percepción de falta de equidad (debida, en su mayor parte, a medidas legislativas profundamente injustas por su carácter discriminatorio frente al PAS).

Debemos revertir esta situación. Esta institución tiene el deber de cuidar y fortalecer, también, a su PAS, así como la facultad de demandar, en justa reciprocidad, un continuo progreso en los niveles de capacitación de dicho personal, para lo que es preciso desarrollar una política de formación eminentemente orientada al incremento de la cualificación técnica, como premisa para la carrera profesional, tanto horizontal como vertical, y para la promoción interna.

Acciones prioritarias

De esta forma, con carácter general y sin perjuicio de otras, estimamos como prioritarias en materia de personal de administración y servicios las siguientes acciones:

  1. Recuperación progresiva de la capacidad adquisitiva perdida, adoptando medidas de restauración retributiva dentro de los márgenes jurídicos y presupuestarios. En particular, procuraremos con el mayor de los empeños revertir la minoración operada en el año 2010, a través de medidas ligadas a la carrera, a la promoción y al reconocimiento de complementos adecuadamente justificados. Aplicaremos las medidas de recuperación de las cantidades minoradas por la CARM que se hallan pendientes de restauración en cuanto sea presupuestaria y jurídicamente factible.
  2. De las cantidades destinadas en cada ejercicio a la adopción de medidas económicas de nuevo cuño a favor del personal de la UMU, al PAS se le asignará una cantidad mayor o igual a la que le corresponda por su dimensión relativa.
  3. Establecimiento de un sistema de desarrollo profesional fundado, sin perjuicio de otros, en los siguientes ejes esenciales:
    1. Actualización del diseño de la carrera profesional, tanto horizontal como vertical, mediante un modelo objetivado y por tramos que, primero, no se limite en conjunto, sino que tenga en consideración el progreso en la clasificación profesional; y, que, segundo, atenúe las diferencias cuantitativas ordinarias por razón del grupo o subgrupo de clasificación profesional.
    2. Potenciación y periodicidad adecuada de la promoción interna, en el puesto de trabajo y para la provisión de nuevos puestos, con la correlativa adecuación de los puestos a nuevas competencias técnicas y, en su caso, con la actualización de funciones.
    3. Formación directamente vinculada a la carrera y a la promoción, mediante la programación de acciones formativas dirigidas a la actualización técnica y a la cualificación profesional (adquisición de nuevas competencias), con la necesaria extensión temporal, ligadas a una evaluación permanente y cuya superación se halle vinculada a la obtención de tramos de carrera y a los méritos requeridos para la promoción interna. Debe existir un progresivo incremento de recursos para este fin y una estrecha y eficaz coordinación entre el Vicerrectorado competente en materia de formación corporativa y la Gerencia.
    4. Convocatoria de concurso de traslados con periodicidad bienal o, como mínimo, trienal.
    5. Permeabilidad progresiva entre especialidades, adoptando medidas que posibiliten una mayor movilidad interna. No creación de nuevas especialidades. Análisis acerca de la posibilidad de progresiva agrupación de especialidades y planificación al efecto.
    6. Análisis de viabilidad y, en su caso, instauración del grupo B de clasificación previsto en el EBEP (que no es lo mismo que el actual A2).
    7. Actualización de los baremos para concursos y del diseño de los procesos selectivos para la promoción interna.
    8. Aplicación de las técnicas de promoción interna temporal y otras (adecuación de la configuración de las bolsas de trabajo, actualización de su reglamentación e incorporación progresiva de personal de carrera o fijo, con posibilidad de desempeño no penalizado) que sirvan a la progresión en la carrera.
    9. Análisis de viabilidad para el establecimiento de experiencias piloto de evaluación del desempeño basadas en modelos técnicamente adecuados y equitativos, lo que, más allá de buenas palabras o intenciones, resulta de especial complejidad.
    10. Concurso específico para la provisión de jefaturas con nivel 26 o inferior, con arreglo a derecho. Adecuación progresiva de la RPT conforme se vayan produciendo vacantes.
    11. Limitación de la libre designación a los casos justificados conforme a derecho (secretarías de dirección; jefaturas con nivel 28 o superior; y, vicegerencia).
    12. Profesionalidad indubitada de la Vigerencia, con perspectiva de continuidad y ajena al juego electoral, mediante su provisión a través de la libre designación, pero con arreglo a un procedimiento de libre concurrencia entre el PAS de la UMU que disponga de la clasificación profesional que prevea la RPT y a una calificación efectuada, previa fijación de criterios profesionales y técnicos relacionados con las funciones a desempeñar, por una comisión integrada por tres personas, en representación, una, del Consejo de Gobierno; otra, del Consejo Social; y, la tercera, una persona del PAS designada por el Consejo de Dirección.
  4. Estabilización del personal interino en el marco de cuantas opciones vayan siendo progresivamente abiertas por la legislación básica del Estado. Adopción de iniciativas al efecto en el ámbito de la CRUE y, en su caso, para la previsión adecuada en el derecho de la CARM y el desarrollo y aplicación de posibilidades y técnicas contempladas en el EBEP (artículo 61.6 y otras).
  5. Acogemos como previsión a lograr progresivamente y sin agravios, aunque sería falaz asegurar su realización en un solo mandato, las tablas que aparecen en la figura [Puestos]:PUESTOS BASE
    GRUPO NIVEL
    C2 17
    C1 20
    A2 22
    A1 24

    PUESTOS DE ESTRUCTURA

    PUESTO GRUPO NIVEL
    Jefe de Área A1 29
    Adjunto al Área A1 28
    Jefe de Servicio A1/A2 27
    Jefe de Sección A1/A2 26
    Jefe de Sección C1 22+ CPTEQUIVALENTE a Jef. Sección A2
    Jefe de Negociado A2/C1 22
    Jefe de Equipo C2/C1 20
  6. Atención especial, por motivos de equidad, a las circunstancias singulares de colectivos determinados, con adopción de acciones de homologación y puesta en valor, sin perjuicio de otros, a favor de:
    1. PAS del grupo C1 (personal administrativo, de laboratorios, de bibliotecas, de animalarios, de la Unidad Técnica y otros supuestos): Establecimiento de un plan de mejoras priorizadas que comprenda, entre otras, medidas tales como la promoción a subgrupo A2, con acciones formativas singulares y con la correlativa asignación de cometidos de más avanzada competencia técnica sobre el mismo puesto; actualizaciones de nivel y de complemento específico; eventual creación de grupo B, si procede en derecho; etc.
    2. AUXILIARES DE SERVICIOS: Análisis de viabilidad e implantación de medidas de transformación de plazas a grupo C1 (homologación con otros supuestos) y de creación de plazas C1, con acciones formativas singulares y con la correlativa asignación de cometidos de más avanzada competencia técnica sobre el mismo puesto, procurando una mayor extensión de las medidas dentro del colectivo y una puesta en valor de la función, con vistas al futuro, mediante la actualización de las capacidades profesionales.
  7. Fortalecer la presencia de profesionales con alto nivel de cualificación administrativa y técnica, mediante la potenciación de las escalas de gestión, de técnicos de gestión y de las especialidades de análogo nivel de competencia profesional, favoreciendo un modelo que combine adecuadamente la promoción capacitada y la incorporación de nuevos efectivos.
  8. Jornada. Análisis de supuestos. Ulterior plasmación en la RPT de las jornadas 2F. Estudio de la problemática de jornadas especiales (vespertina y otras) y adopción de medidas de equidad.
  9. Conciliación, dedicación horaria y personal con veteranía. Aplicación de medidas de conciliación en relación con horas de obligada presencia y en atención a las circunstancias personales permanentes o transitorias. Mantenimiento y actualización, en su caso, de las medidas de cómputo de los conceptos de autoformación y de atención a distancia de cometidos profesionales. Mantenimiento de sistema de control horario, como técnica de medida y de homologación con otras entidades públicas, y actualización de sus circunstancias específicas. Se analizará la oportunidad de introducir singularidades en cuanto a la dedicación horaria del personal que alcance cierta edad (en torno a los 60 años) y que disponga de una antigüedad a determinar.
  10. Sustituciones, “correturnos” y bajas. Diseño y establecimiento de medidas objetivadas. Revisión de supuestos de reserva y no exclusión de listas por motivos fundados tales como la conciliación familiar. Estudio de viabilidad y, en su caso, aplicación de modelo de bolsas de trabajo dinámico, con incorporación periódica de méritos y cómputo meritorio de evaluaciones de rendimiento. Transparencia en la gestión de listas de espera, con información permanente disponible en el Portal de Transparencia o en el apartado de Recursos Humanos de la Sede Electrónica.
  11. Fomento de la movilidad y de la formación externa especializada, con creación de un plan de convocatorias anuales para la concesión de permisos y la financiación de estudios oficiales y de especialización que redunden en la mejora de la capacitación técnica y del servicio público. Estudio de viabilidad de convenios con universidades públicas para el intercambio de personal y participación recíproca en concursos de traslados. Facilitación de procesos de permuta de interés para personal de la UMU.
  12. Transparencia. Sin perjuicio de los derechos personales y sin merma de seguridad personal y familiar que no se halle legalmente justificada, disponibilidad de datos sobre retribuciones singulares, gratificaciones extraordinarias, etc. Fijación de criterios objetivos y limitación a casos debidamente justificados.
  13. Ayudas sociales. Progresivo incremento de cuantías. Incorporación de nuevos colectivos. Actualización de conceptos y cuantías. Redistribución en función de la renta familiar, sin perjuicio de una garantía de mínimos con independencia de la misma. Análisis de viabilidad de la recuperación de medidas tendentes a favorecer la menor carga familiar resultante de los precios públicos por razón de estudios oficiales en la UMU.
  14. Análisis de la oportunidad de actualización del convenio colectivo de PAS laboral y de la puesta en valor y adecuación del conjunto de los acuerdos existentes en materia de PAS. Sistematización. Adecuada y actualizada publicidad. Seguimiento y evaluación de su aplicación. Tentativa de nuevos acuerdos fruto del derecho a la negociación colectiva y en relación con las medidas de gobierno propuestas.
  15. Relación de Puestos de Trabajo y modelo de plantilla. Lo mejor es enemigo de lo bueno. Realizar un estudio de plantilla completo y realmente útil requiere tiempo, trabajo y recursos de difícil consecución y, en todo caso, este tipo de estudios no suele arrojar un resultado de satisfacción que corresponda con el esfuerzo realizado. Entonces, ¿qué podría ser lo bueno? A nuestro juicio:
    1. Análisis y configuración de un organigrama de estructura y de un modelo de plantilla que se anticipe a las necesidades futuras, que tome en consideración el crecimiento vegetativo con arreglo a las previsiones de jubilación o retiro, su adecuada renovación progresiva y al que se dé carácter estratégico y que, en consecuencia, sirva como referencia debida para la paulatina adopción de medidas concretas respecto de plazas o puestos determinados.
    2. Revisar la estructura de negociados, secciones, servicios y áreas, bajo la premisa de que toda unidad ha de hallarse inmersa en un esquema de vinculación progresiva que, en última instancia, suponga su inclusión en un área determinada.
    3. Fijación o revisión, en su caso, de criterios objetivos y generales para supuestos determinados de especial incidencia, tales como la dotación de personal auxiliar de servicios, personal de secretaría de centros, ratio de promedio de personal administrativo y técnico por unidad y otros, en su caso.
    4. Delimitación adecuada de los parámetros de dependencia orgánica y funcional de las unidades y, en su caso, de los puestos de trabajo. La culminación de estas propuestas no puede perjudicar la adopción de medidas concretas, pero se ha de proceder con diligencia para que, en un período no superior a dieciocho meses, se disponga de un organigrama y de un modelo de plantilla conformado y negociado con la intervención activa de la parte social.
  16. Cumplimiento de las normas sobre contratos laborales y sobre relaciones de interinidad. No se tolerará ninguna actuación susceptible de dar lugar a relaciones laborales indefinidas no fijas. En su caso, se exigirán responsabilidades con arreglo a derecho respecto de quienes hubieren podido dar lugar a tales consecuencias. En la medida de lo posible, según se vaya pudiendo normalizar la situación del personal interino, se tenderá a un estricto cumplimiento de la normativa sobre interinidad, duración máxima, provisión reglamentaria de las plazas vacantes, etc.
  17. Relaciones con la parte social y con los órganos de representación unitaria del personal. Es un tópico hablar de que se dialogará y de que se tendrá siempre en cuenta a la parte social y a los órganos de representación unitaria. Al efecto, no ha lugar a palabras, sino a hechos, y estos solamente se evidencian con el tiempo. En consecuencia, es obvio que habrá desencuentros y que muchas reivindicaciones no serán o no podrán ser atendidas. Cualquier promesa en contrario es directamente falsa. Únicamente cabe empeñar la palabra en el compromiso de que se procurará actuar de buena fe desde el primer momento. De la parte social, la institución puede esperar responsabilidad y compromiso. De la institución, la parte social debe demandar lo mismo. En particular, el Rector Emilio Martínez Navarro dará autonomía de negociación a la Gerencia; revisará y mejorará, en su caso, el acuerdo sobre crédito horario sindical, dentro de unos parámetros razonables; y, sobre todo, atenderá a los criterios técnicos antes que a los de oportunidad, persiguiendo y sancionando, en todo caso, cualquier género de clientelismo, de nepotismo o de arbitrariedad.

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3. Instrumentos

3.1. Secretaría General